初夏的北京，深夜，微凉。

　　在丽丝卡尔顿酒店的室外，近4个小时的时间里，宋卫平(绿城中国董事长)细诉往事。这一天是5月17日，万科总裁郁亮登顶珠穆朗玛峰，宋卫平说万科是职业经理人经营的公司，与绿城有着本质的不同；谈起马云[微博]卸任阿里巴巴[微博]CEO，“你以为马云真的退休了吗？据我了解，他肯定是闲不住的。”宋卫平说。

　　决策机制的反思

　　宋卫平看似闲淡的后面，是难抑的悲凉。过去300多天的时间里，只有3到5天的时间里，他不在想一件事。千里之外的乌鲁木齐，绿城与其合作方新疆鸿远公司董事长赵星如已对簿公堂。

　　双方争夺的是乌鲁木齐“绿城玉园”项目的控股权甚至是所有权。该项目一期、二期规划用地面积为200万平方米，现售价达9900-16000元/平方米。绿城持有项目公司鸿远的60%股权，但只拥有38%分红权。赵星如的诉求是解除合作关系，也即是将项目变为已有。而在宋卫平看来，对方早已处心积虑赶走绿城。比如，警方在鸿远方面的电脑里发现，有四个针对(赶走)绿城的方案。很显然，如果赵星如的愿望实现，以“绿城玉园”的估价，她将晋身新疆最富有的人或之一，可想而知她会为此不惜动用一切资源。

　　一直以来，绿城坚持以合作作为企业发展的主要战略。和绿城的合作伙伴中，有央企、国企、民企和个人。但过往的合作，从未发生过类似恶性事件。由于乌鲁木齐市土地市场的特殊性，许多土地掌握在个人或者企业手上。除了一个保障房项目，绿城在乌鲁木齐的项目都是以合作开发的形式进行。

　　人是环境的产物。在恶的环境里，好人也会变坏；在好的环境里，恶人会被压制住。这是宋一向坚持的看法。在合作出现不愉快之后，宋曾一度认为是管理层没有处理好股东之间的关系。如果管理层足够包容，有更广的人生阅历，即便是合作伙伴有些“特殊”，也可以避免今天的局面。

　　2012年，一位离职员工用文言文写的《谏宋公疏》在坊间流传。其中提到，“今绿城之困，虽缘于外，实因于内。人、治、略，均有可察可省之处。”他认为，绿城在宏观调控中所遭遇的困境，更重要的原因是来自于公司内部。无论是用人之道、公司治理、战略制定，都有可以反省的地方。

　　这位离职员工称，绿城不缺工程方面的人才，但缺乏谋士；不缺乏忠心耿耿的员工，但忠心未必代表能力；因为规模急速扩大，一些管理人员被破格提拔，有强有弱；绿城最倚重工程和销售方面的人才，却不重视其他方面的人才。

　　宋卫平并不认为自己在新疆玉园项目用人不当。同一个管理团队在新疆操盘的另外一个项目运转良好。但夜深人静时，他常噬心反思，“我们的过失在哪里，究竟还有多少可能把这个局面做良性的改变？”

　　当初，新疆玉园项目是绿城的另一合作伙伴辗转介绍给宋，在做了一般意义上的尽职调查后，经宋卫平拍板，绿城全面介入该项目。但绿城并未对股东背景进行详细调查。宋卫平并不知道，该项目几乎是到完全失控之际，才引入了绿城。

　　本报记者常常追问的一个问题是，谁来约束公司的老板，尤其是带有创始人鲜明烙印的公司。当年，绿城频频高价拿地从而导致公司后来巨大的经营风险时，外界认为绿城缺乏对宋的制衡，他曾被认为是这个小王国里的“独裁者”。彼时，绿城没有投资委员会。直到2012年6月，九龙仓(00004.HK)成为绿城的第二大股东后，绿城投资委员会才成立。

　　“在独裁者的领导下，一个机构是不能发展成为一个成功的组织的，如果独裁者知道问题的所有答案，那么独裁制度是最有效的管理方式。但没有独裁者能做到这一点，将来也没有。”通用汽车首任CEO阿尔弗雷德·斯隆曾指出，公司需要听到多元化的声音，才能做出更准确的判断。

　　新疆玉园项目遭遇不测，无人来替宋承担决策之责。他退无可退，不得不以一个著名地产上市公司董事长的身份，与一家不知名的公司和一位不知名的个人“交火”。

　　后宋卫平时代的绿城猜想

　　性格决定命运，当与环境对抗时，宋卫平常会产生孤独感和更深的痛楚感。十年前足坛揭黑如此，现在亦如此。

　　有开发商说，既然房地产调控是一种“强奸”，改变不了的局面，不如享受其中的快感。他摆摆手，不认可这样的说法。在宋卫平看来，调控是政府对提供社会保障不足的补救，有一定偶然性，如果没有调控，绿城的高负债模式可以继续。危机可以他让做些许妥协，但无法改变他的内心。“妥协是碰到难做的生意不做了。到了这个年龄，基本上不会改变自己的内心了。”

　　他不希望外界来制衡他，“内心的制衡才是最靠谱的。”他说。宋卫平不顾员工反对，揭开新疆玉园项目的伤疤，试图为改变环境做些微弱的努力，哪怕仅仅是让恶暴露在阳光下，提醒后来人注意。

　　作为经营者，他努力扮演着家长的角色，让家庭保持和睦、团结和秩序，让家庭成员分享幸福。他也意识到，管得越多，团队会越弱。他称自己是产品的最终把控者，户型设计、用什么样的材料，他都要管。他知道这样会限制公司的成长，但他相信，公司创始人拥有比职业经理人更强烈的使命感和责任感。

　　同样是做生意，但终极追求会不同。“关于客户满意度、产品的美感和舒适度，如果职业经理人去做，会做到八九十分，但我会做到120分，只要让我再努力，这种状态能够保持5年到10年。我争取60岁以前退休。”

　　兰德咨询总裁宋延庆曾为绿城做过咨询，他评价说，绿城是典型的产品主义，而万科是典型的商品主义，龙湖则是介于两者之间，平衡得更好。在业界，绿城的产品口碑数一数二。

　　但如果用当下流行的评价体系去衡量，绿城并不是最优秀的公司。由中国房地产研究会、中国房地产业协会、中国房地产测评中心联合公布的“2013中国房地产上市公司测评成果”显示，如果用运营规模、运营能力、抗风险能力、资本市场表现等指标来衡量，绿城都无法排进前五。评价体系隐含着主流的价值观，上述评价体系与产品相关的指标，所占比例很小。中国房地产业协会副会长朱中一在接受本报记者采访时指出，这与当前中国房地产发展阶段有关系，重规模而轻质量。

　　龙湖集团董事长吴亚军可以去欧洲休假两个月，公司依然安然无恙。但宋卫平不羡慕吴亚军，他认为自己可以从打造极致的产品中寻找到快乐。他看到，被资本捆绑得过紧的房地产公司，产品的美誉度在下降。为了扩张而实行产品标准化的背后，是创新的不足。在宋卫平看来，每个人有不同的生活方式，历史会评价功过。他不会因为外界评价而轻易改变自己。

　　喜欢研究历史的宋卫平，并非不清楚制度和体制的重要性。福特和通用管理模式的根本不同点在于，前者的管理建立在个人经验基础上，后者的管理建立在组织体制基础上。这不是谁优谁劣的问题，而是历史演变的客观进程。由个人驱动的公司，只能是公司发展的初级阶段，而只有依靠组织和体制才能将其发展成为更加精密、更加成熟、更加庞大的公司。

　　在地产界，尽管同样建立了庞大的制度，绿城和万科的差别是，前者更倚重于创始人的个人经验，而后者有完善的经理人制度。近几年，万科在规模上一直遥遥领先于绿城。

　　不过，相比美国式的管理思维，宋卫平更推崇“松下幸之助”式管理。2001年11月，庞大的美国安然公司轰然倒下，一些如日中天的大公司一个接一个出现了诚信危机。人们开始发出疑问，职业经理人能不能为公众公司负责。“在房产这个门类里面，要懂风土人情，要懂政府政策，要懂全球经济，要懂人心，要懂客户，有一颗非常好的责任心和使命感，按照我的标准去找那些管理者是很难的。”他说。

　　他更认可的是，在制度和理性之外，要想调动人、激励人、凝聚人，唯有文化，那是公司管理的更高境界，也是效率和利润的新来源。他尽力去影响身边的人。在绿城的区域负责人中，有很多70后的高管。他认为，自己更能影响这批人的内心。

　　离开了宋卫平的绿城会去向何处？

　　“不知道。”他回答，“这个问题我已经思考了好几年，从进化论的角度来讲，一代更比一代强。但也有可能，离开我们这一代，五十年代的人所创立的绿城，六十年代、七十年代、八十年代出生的人可能不一定能够把绿城撑下去。”

　　他希望绿城能有一个好的归宿，万一撑不下去也能死得漂亮一点。“我的责任就是在我的有生之年，别看到它一个悲惨的下场。无论是从精神还是对公司来说我都是无法退休的人，但我会努力寻找一种可能性。”也许未来会有更好的公司将其兼并，抑或是有非常优秀的70后、80后将其经营得更好，“其实也不用太操心。